Mobilität ist Kerngeschäft – und eine Herzensangelegenheit
Mobilität ist die Kernkompetenz der Lufthansa Group. Da liegt es nahe, dass Mobilitätsangebote im Rahmen der Total Rewards Strategie eine besondere Rolle spielen.
Wie sich die Lufthansa hier aufstellt und welche Faktoren bei der Konzeption von Total Rewards entscheidend sind, darüber diskutieren Christian Thomas (CT), Leiter der Abteilung Compensation & Benefits, Jutta Rumpf (JR), verantwortlich für Compensation & Benefits international und Mobilitätsbenefits, beide Lufthansa Group, mit Simone Schmitt-Schillig (SSS), Geschäftsführerin Unequity.
Um es vorwegzunehmen: Hinter einer erfolgreichen Total Rewards Strategie steht immer eine gute Geschichte.
Die Total Rewards Strategie der Lufthansa Group
SSS: Bevor wir in das Thema Mobilität tiefer einsteigen, sprechen wir doch zunächst einmal noch über die Gesamtstrategie von Total Rewards bei der Lufthansa Group. Die Arbeitswelt hat sich fundamental verändert und stellt an Arbeitgeber heute große Anforderungen. Wie geht Ihr damit um?
CT: Die Lufthansa hat nach der letzten Krise (COVID-Pandemie) schnell wieder Fahrt aufgenommen, die Kunden wollen wieder fliegen. Das versetzt uns aktuell in die Situation, in großem Umfang möglichst schnell neue Mitarbeitende einstellen zu müssen. Angesichts der gestiegenen Anforderungen seitens der aktuellen und zukünftigen Mitarbeitenden, muss sich das Unternehmen entsprechend am Arbeitsmarkt positionieren. Dazu braucht es heute mehr.
Das Compensation-and-Benefits-Paket muss das Unternehmen widerspiegeln
Aufregende Produkte in der Gesamtvergütung zu bieten, Produkte, die innovativ sind, ist das eine. Ideen zu entwickeln, die zum Unternehmen, also zur Kultur passen, ist das andere.
Die Produkte müssen flexibel gestaltet werden, damit sie den Bedürfnissen der Mitarbeitenden so nahe wie möglich kommen – und damit sie insgesamt attraktive Bedingungen schaffen. Sich damit vom Markt abzugrenzen und zugleich einen authentischen Spiegel für die Kultur des Unternehmens abzubilden, das ist das große Ziel. Nur so sind die besten Talente am Markt zu gewinnen und schließlich auch zu halten.
Es reicht heute nicht mehr, nur Produkte zu haben, man muss sie auch zeigen und entsprechend im Unternehmenskontext kommunizieren. Unser Compensation-and-Benefits-Angebot spiegelt die Lufthansa Group wider. Das Gesamtpaket ist spannend und auf die Unternehmensziele sowie auf die Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden ausgerichtet. Diese Geschichte soll erzählt werden.
Ohne Unternehmenskultur und Purpose geht es nicht
Früher ging es darum, zahlen- und faktenorientiert Produkte zu designen, sie eventuell ein wenig weiterzuentwickeln.
Das reicht heute nicht mehr, es geht um
- Schnelligkeit,
- Innovation,
- Flexibilität der Produkte
- und eine gute Geschichte dahinter.
Im Grunde genommen wie bei jedem anderen Produkt auch. Beispiel Auto: Es genügt nicht, ein gutes Auto zu entwickeln, sondern es muss auch ersichtlich sein, was dieses Auto für den Nutzer tun kann, weshalb dieses Auto das richtige ist. Und es muss auch Bedürfnisse wecken und Assoziationen auslösen: Was ist daran spannend, was ist attraktiv für mich?
Assoziationen wecken und Bedürfnisse bedienen, das versucht das Unternehmen mit seinem Compensation-and-Benefits-Paket auch. Es muss noch viel stärker in die Köpfe, dass man nicht einfach über Vergütung redet, sondern darüber, was dieses Unternehmen ausmacht. Wenn es z. B. um variable Vergütung geht, d. h. darum, Mitarbeitende an der Leistung des Unternehmens zu beteiligen, dann ist das ein Teil der Firmengeschichte. Das ist etwas anderes als nur Vergütung.
Wir müssen ein Bild von uns als Unternehmen und damit auch unserer Kultur entwickeln, das sich nach innen wie nach außen transportiert. Denn das ist etwas, was Mitarbeitende heute verlangen. Wir haben einen tollen Brand und diesen Brand ergänzen wir mit einem tollen Compensation-and-Benefits-Produktpaket.
Das Konzept der Mobilität bei der Lufthansa Group
SSS: Wie sieht nun die Leistung im Bereich Mobilität bei Lufthansa Group aus? Vorab noch einmal zur Unterscheidung der Begrifflichkeiten: Man unterscheidet zwischen Global Mobility, d. h. internationalen oder grenzüberschreitenden Einsätzen, klassischen Entsendungen, Arbeiten aus dem Ausland und Mobilität. Wir sprechen über Mobilitätsangebote, also Transportmöglichkeiten für die Mitarbeitenden als Benefit. Inwieweit findet diese Leistung auch im Compensation-and-Benefits-Angebot Anwendung?
JR: Mobilität ist unser Kerngeschäft: Wir sind ein Mobilitätsunternehmen, die Gestaltung von Mobilität ist uns eine Herzensangelegenheit. Dies gilt auch für Mobilitätsbenefits, denen wir seit vielen Jahren eine besondere Bedeutung beimessen und mit innovativen Lösungen vorangehen. Nachhaltigkeit ist in diesem Zusammenhang für uns kein Trend, sondern Kernthema unseres Business. Man weiß, wie Mobilität funktioniert und wie man die Kunden damit begeistert. Das eignet sich auch dafür, als attraktiver Arbeitgeber die internen Kunden, also die Mitarbeitenden, zu begeistern.
SSS: Was sind Eure Alleinstellungsmerkmale im Bereich der Mobilitätsbenefits – womit folgt Ihr Trends oder setzt sie sogar?
JR: Wir schauen hin, was entwickelt sich gerade, und setzen eher selbst Trends als abzuwarten, was andere machen.
Eines der Alleinstellungsmerkmale seit 20 Jahren ist die Mobilitätszulage. Begonnen wurde damit auf der Führungsebene und inzwischen gilt dieses Angebot auch darüber hinaus. Das bedeutet, die Mitarbeitenden können wählen, ob die Mobilitätszulage für einen Firmenwagen, eine BahnCard, ein Fahrradleasing eingesetzt oder ausgezahlt wird. Auch beim Klassiker, dem Firmenwagen, bieten wir ein Maximum an Flexibilität: Es gibt keine hierarchische Verortung, die Mitarbeitenden sind frei in der Wahl ihres Fahrzeugs.
Natürlich gibt es Trends, aber zum Beispiel beim Fahrradleasing hat die Lufthansa Group eine Vorreiterrolle eingenommen. 2016 wurde das Fahrradleasing eingeführt. Es wird sehr gern angenommen und erfreut sich besonders zu Beginn des Frühlings großer Beliebtheit. Man hat sich nicht für das Fahrradleasing entschieden, weil es ein Trend ist, sondern weil es Teil unserer Mobilitätsgeschichte ist.
Lufthansa ist Mobilität und wer ins Unternehmen kommt, der erwartet – und darf das auch erwarten, dass im Bereich Mobilität besondere Produkte angeboten werden.
Die Kernwerte im Compensation-and-Benefits-Angebot
CT: Bei allen Trends bleiben dennoch einige Kernthemen auf die wir bei der Lufthansa Group besonders Wert legen. Das Thema Flexibilität ist so eines. Auch verantwortliches Denken und Handeln im Sinne der Environmental Social Governance (ESG) ist bei uns fest verankert und gehört zu unserer Firmenkultur – damit auch jeher in unsere Gesamtvergütungsstrategie. Nachhaltigkeit natürlich, ein Megatrend. Da hat die Lufthansa mit dem Produkt Fliegen zweifellos eine besondere Rolle. Im Bereich Mobilitätsbenefits ist das Thema Nachhaltigkeit daher bereits lange Teil unserer Compensation-and-Benefits-Strategie.
JR: Auch die Mobilitätszulage ist ein flexibles und zugleich nachhaltiges Instrument. Übrigens bieten wir seit 2008 schon die Möglichkeit, ein Autogas- oder Hybridfahrzeug zu wählen. 2012 haben wir zudem die Treibstoffkosten neu geregelt: Je niedriger der CO²-Ausstoß eines Fahrzeugs ist, desto stärker beteiligt sich die Lufthansa gestaffelt an den Treibstoffkosten. Und seit 2019 bieten wir ein E-Auto-Leasing an. Damals war die Reichweite noch ein Thema, die Leasingraten hoch. Also haben wir die Mobilitätszulage erhöht, Ladekarten für E-Mobilität ausgegeben und heute verfügen wir über unser „kleines Ladeparadies” mit 100 Wallboxen in unserer Tiefgarage.
Sicherheit als Maxime – auch bei Compensation- and-Benefits
CT: Auch das Thema Sicherheit ist in der DNA der Lufthansa verankert. Wir versprechen unseren Kunden, dass sie sicher von A nach B kommen. Diese Maxime der Sicherheit findet sich auch in unseren Compensation- und-Benefits-Produkten wieder.
Zur Sicherheit gehört die betriebliche Altersversorgung (bAV) und die ist bei uns traditionell ein wichtiges Benefit. Das hört sich – vor allem für junge Leute – erst einmal mal total langweilig an. Aber es ist ganz im Gegenteil ein immer wichtiger werdendes Element in einem Arbeitsleben. Da müssen wir einen Weg finden, den Staub zu entfernen: Was ist denn das „coole“ daran? Wie gestalten wir die betriebliche Altersversorgung aus, wie machen wir den echten Mehrwert für alle sichtbar? Welchen Wert kann die bAV konkret haben und was bedeutet es gut abgesichert zu sein, wenn Du z. B. ausscheidest, wenn Du zurückkommst und wenn Du in Rente gehst? Betriebliche Altersversorgung dient auch zur Mitarbeiterbindung. Sie ist für uns eine wichtiges Compensation-and-Benefits-Produkt, weil Sicherheit zu unserer DNA gehört und bAV ein Produkt mit vielen Chancen ist, die wir bislang noch gar nicht optimal nutzen bzw. kommunizieren.
International und zielgruppenspezifisch denken
SSS: Die Lufthansa Group hat eine besondere Struktur: Weltweit mehr als 550 Gesellschaften und Beteiligungen, diverse Berufsgruppen. Wie behandelt ihr bei der Entwicklung der Benefits die einzelnen Gruppen?
JR: Natürlich haben wir zielgruppenspezifische Produkte, auch solche, die in der Hierarchie verortet sind, sowie lokale Unterschiede in den Angeboten. Und wir haben Produkte, die für Führungskräfte, fliegendes und Boden-Personal gleich sind. In Deutschland ist das z. B. das ermäßigte Fliegen oder auch das Fahrradleasing.
CT: Es gibt aber auch ausschließlich länderspezifische Compensation-and-Benefits-Leistungen. Die USA z. B. haben eine andere Geschichte, andere Bonussysteme, ein anderes Gesundheitssystem, somit sind auch dort andere Benefits, z. B. im Bereich Health erforderlich. In arabischen Ländern sind hingegen wieder andere Dinge im Fokus. Da müssen wir flexibel sein und entsprechend gestalten.
Erfolgsmessung und Feedback als Korrektiv
SSS: Ihr habt die Kategorien Flexibilität, Nachhaltigkeit und Sicherheit als Kernwerte eurer Vergütungsstrategie genannt und zahlt damit auch auf die Bedürfnisse eurer Mitarbeitenden ein. Was, wenn sich Bedürfnisse ändern? Bekommt ihr das mit?
CT: Unsere Mitarbeitenden sind da gar nicht scheu, wir bekommen oft Rückmeldungen zu unseren Produkten. Wir fragen auch aktiv nach. Das tun wir zielgruppenspezifisch über Foren, interne soziale Netzwerke, die ein ganz wichtiger Kanal sind und auch im Rahmen von Veranstaltungen, wo wir Meinungen einholen.
JR: Unsere Feedbacks kommen über verschiedene Wege, direkte Gespräche, die HR-Consultants und unsere Inhouse-Partner. Unsere Leasinggeber zum Beispiel versorgen uns mit einer ganz klassischen Methode der Erfolgsmessung: Der Nutzungsquote. Die Leasingrate von elektrischen Fahrzeugen liegt bei 50 % und beweist den Erfolg unserer Strategie, auf E-Mobilität zu setzen. Bei einem Produkt sieht man schnell, wie gut es angenommen wird.
SSS: Wie messt ihr den Erfolg eurer Strategie noch?
CT: Den Erfolg unserer Strategie sehen wir insgesamt an einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Gerade die Flexibilität steckt einfach in den Genen der Lufthansa. Nehmen wir das überaus beliebte ermäßigte Fliegen: Da verlangen wir – auch im Sinne der Nachhaltigkeit – Flexibilität von unseren Mitarbeitenden, denn wir stellen keine zusätzlichen Kapazitäten zur Verfügung, sondern betreiben eine Restplatzvermarktung.
Am Ende ist ein wesentlicher Indikator dafür, ob unsere Total Rewards Strategie erfolgreich ist oder nicht, die Anzahl der Mitarbeitenden, die bleiben oder das Unternehmen wieder verlassen. Und wenn sie es verlassen, warum. Ein weiterer Indikatior ist, ob wir neue Mitarbeitende am Arbeitsmarkt für uns gewinnen können oder eben nicht. Diese Auswertungen sind für uns eine wesentliche Rückmeldung. Aufgrund unserer sehr niedrigen Fluktuationsraten und unserer Erfolge bei der Rekrutierung dürfen wir aktuell davon ausgehen, dass wir mit unserem Gesamtvergütungsansatz nicht so ganz falsch liegen.
Die Rolle der internen Kommunikation für den Erfolg von Total Rewards
SSS: Compensation-and-Benefits-Produkte sind oft erklärungsbedürftig. Auch ist vielen Mitarbeitenden gar nicht klar, was sie neben ihrem Gehalt noch alles an Nebenleistungen geboten bekommen. Welche Rolle spielt dabei die interne Unternehmenskommunikation?
CT: Das ist tatsächlich eine der größten Herausforderungen, vor denen wir stehen. Die Kommunikation, und das weiß jeder, hat sich grundlegend geändert. Es reicht heute nicht mehr, ein Intranet zu haben, schicke Texte einzustellen und nette Broschürchen zu drucken. Ein reichhaltiges und für diverse Zielgruppen ausgelegtes Portfolio benötigt viel Engagement, denn es will gut an die Adressaten gebracht werden. Da sehen wir noch Optimierungsmöglichkeiten und sind damit nicht allein. Diese Fragestellung betrifft die Compensation-and-Benefits-Abteilungen vieler Unternehmen.
Wir müssen heute sehr viel enger im Kontakt sein – früher war zumindest die gefühlte Notwendigkeit dazu nicht so drängend. Die Anforderung ist viel größer geworden.
Heute nutzen wir vielfältige Kanäle, da spielen auch die Social Media Kanäle eine große Rolle. Das ist hochgradig komplex, aber auch hoch spannend. Es muss ein guter Mix sein zwischen persönlicher Ansprache, Teams-Konferenzen, was ein sehr gerne genutztes Format ist, dazu schriftliches Material. Den Mix zu spielen, welche Zielgruppe habe ich, welchen Bedarf haben diese, wie erreiche ich sie und wie spreche ich sie an. Da braucht es ein gutes internes Kommunikationsteam und manchmal auch professionelle Unterstützung von Experten – wie z. B. Unequity.
SSS: Es muss also bei aller Komplexität für die Mitarbeitenden gefühlt einfach bleiben?
CT: Ja, ein Produkt, das sich nicht in drei bis vier Sätzen erklären lassen kann – schwierig. Natürlich ist es besser, einen einfachen Produktmix zu haben. Manchmal ergibt sich aber aufgrund der erforderlichen hohen Fachexpertise ein komplizierteres Gefüge als notwendig, es sind u. U. unterschiedliche Stakeholder involviert, die in verschiedene Richtungen denken.
SSS: Und da beginnt die hohe Kunst der Kommunikation, denn auch das finale Angebot ist nicht auf der grünen Wiese entstanden und wird für immer gleich bleiben. Es gilt den Kontext mitzukommunizieren.
CT: Genau. Wichtig ist es, eine Geschichte zu erzählen. Es reicht nicht, Produkte anzubieten. Was berichten wir über Lufthansa als Firma, als Kultur, welchen Purpose transportieren wir. Das ist ein extrem spannender Prozess, weil wir anders auf Produkte schauen. Klare Orientierung „Warum machen wir das?“ als wichtigstes Kriterium.
Was als Benefit funktionieren soll, muss eine Story haben, ein Narrativ. Und die Story muss überzeugend sein, anknüpfen an die Lebenswelt der Entscheiderinnen und Entscheider und der Mitarbeitenden. Dann ist es ein klar erlebbarer Vorteil (Benefit).
SSS: Wo findet bei euch Total Rewards-Kommunikation statt? Wie stellt ihr sicher, dass sich Mitarbeitende eigenverantwortlich selbst informieren können, ihr sie aber auch gezielt erreichen könnt? Gibt es bei euch eine zentrale Anlaufstelle für Total Rewards Informationen? Bietet ihr verschiedene Portale an oder welche Systeme und Tools nutzt ihr?
CT: Das ist eine große Aufgabe, in der Tat. Wir haben unterschiedliche Möglichkeiten, da sind wir aber noch nicht homogen genug. Ein Portal unter einem Dach wäre das Ziel. Wir bieten ein solches Portal im Bereich Versorgung an. Da kann ich Eigenbeiträge eintragen, durchspielen, wie meine Versorgung bis zur Rente aussieht und welche Einflussmöglichkeiten ich habe. Ich kann mich interaktiv damit beschäftigen, mit den einzelnen Elementen herumprobieren.
In Zukunft denken wir da auch nicht nur an Texte, sondern multimedial, wie z. B. einen Podcast als Erfahrungsbericht eines Radlers zum Fahrradleasing. Darüber hinaus gibt es in den Social Media Kanälen einige Gruppen, in denen Mitarbeitende Erfahrungen austauschen. Da habe selbst ich aus der Community heraus noch erstaunliche Tipps bekommen, wie man das ermäßigte Reisen smart nutzt. Wir sind vielfältig unterwegs. Nicht alle Kanäle und Themen eignen sich für alles, aber da schauen wir hin und sehen, welche neuen kreativen Möglichkeiten es gibt.
Lerneffekte und Zukunftsorientierung – Tipps aus der Praxis
SSS: Die Konzeption des Gesamtpaketes von Compensation-and-Benefits ist und bleibt dynamisch und auch die Kommunikationsmöglichkeiten entwickeln sich immer weiter. Welche Tipps könnt ihr anderen Unternehmen aus eurer Erfahrung geben?
JR: Bei der Einführung neuer Produkte besser mit einer kleinen Gruppe starten, statt den Versuch zu unternehmen, gleich die große Masse zu beglücken. Zum Beispiel haben wir unser Fahrradleasing mit der Gruppe der außertariflichen Mitarbeitenden begonnen. Da wurden die Führungskräfte aufmerksam und wollten das auch. Heute bieten wir es für alle Mitarbeitergruppen an.
Um Interesse zu wecken bzw. echte Bedürfnisse zu befriedigen, ist auch der Zeitpunkt des Angebots entscheidend. Vor Corona wollten wir den Mitarbeitenden die Möglichkeit bieten, sich untereinander den Arbeitsweg zu teilen und Fahrgemeinschaften zu bilden – eine Mitfahr-App einführen. Es war alles bereit, wir hätten nur noch den Startknopf zu drücken brauchen. Da kam Corona mit den Lockdowns. Als wir wieder uneingeschränkt ins Büro zurückkommen durften, hatte sich die Landschaft verändert: Flexibilisierung des Arbeitsortes, Home-Office usw.. Es gab kein Interesse mehr an diesem Produkt, es ergab keinen Sinn mehr.
CT: Wenn ich einen Hinweis geben soll, dann wäre das, nicht so sehr auf Einzelprodukte im Compensation-and-Benefits-Mix zu setzen, sondern das ganze Portfolio zu betrachten und die Geschichte dahinter gut zu kommunieren: Wozu dient das Ganze, welche Idee steht dahinter, welche Botschaft wird damit transportiert.
Lufthansa für Bewerber – warum sich eine Bewerbung lohnt
SSS: Letzte Frage: Ihr habt ein breites Angebot für Eure Mitarbeitenden und arbeitet fortwährend daran, das auch allen bekannt und bewusst zu machen. Was kann jemand erwarten, der sich bei euch bewirbt?
CT: Wir sind ein sehr offenes, weltoffenes Unternehmen und haben das Ziel, Menschen, Kulturen und Wirtschaftsräume zu verbinden. Ich finde das eine großartige Idee: Es geht darum Verbindungen zu schaffen – wir sind alle miteinander verbunden. Obwohl wir unterschiedlich sind, über das Produkt Fliegen sind wir verbunden und bilden ein funktionierendes Netzwerk. Natürlich ist die Lufthansa Group auch als Arbeitgeberin im Compensation-and-Benefits-Bereich attraktiv, das müssen wir sein, aber es ist nur ein Element. Möglicherweise kommt jemand wegen der Compensation-and-Benefits-Angebote, aber bleiben wird er wegen der Kultur.
JR: Wir bieten ein super attraktives Angebot von Compensation and Benefits und eine tolle Unternehmenskultur. Ich bin gerade in Bewerbungsgesprächen für die Nachbesetzung einer Position in Lissabon. Als ich erwähnte, dass ich schon 23 Jahre bei der Lufthansa bin, hat man mich gefragt, schon so lange dabei, warum? Meine Antwort: Weil wir wirklich eine tolle Unternehmenskultur haben. Die Identifikation ist hoch – nicht umsonst bezeichnen wir uns intern als Lufthanseaten.
SSS: Das ist ein wunderbarer Schlusssatz. Danke für das anregende Gespräch. Wir wünschen Euch viele qualifiierte Bewerberinnen und Bewerber, zufriedene loyale Mitarbeitende und Erfolg auf ganzer Linie!
Der Unequity Agenturprozess: Explore – Engage – Shine
Dieses Interview entstand im Februar diesen Jahres im Rahmen unseres Agenturprozesses EXPLORE– ENGAGE –SHINE. Nach erfolgreich abgeschlossenen Projekten bemühen wir uns darum, dass unsere Kunden ihre Ergebnisse und Erfahrungen nach innen wie nach außen weitertragen können; zum Beispiel in Fachmedien wie dem Personalmagazin, das Auszüge dieses Interviews in der Juni-Ausgabe veröffentlicht hat.
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