Sven Franke zur Arbeitswelt nach Corona

Gab es in deiner beruflichen Vergangenheit spezielle Erlebnisse oder Ereignisse, die du nicht missen möchtest? Welche und aus welchem Grund?
Dazu fallen mir spontan drei Ereignisse ein.

Zum einen wurde ich einmal von einem Geschäftsführer angebrüllt – danach hat er es nie wieder gemacht. (lacht) Das hat mir sehr viel Sebstbewusstsein gebracht und war für mich ein gravierendes Schlüsselerlebnis, weil mir klar wurde, wie wichtig ein gesundes Selbstbewusstsein ist. Ohne Selbstbewusstsein ist man der Situation total ausgeliefert.

Zum anderen musste ich spontan eine Führungsposition für ein sehr großes Team übernehmen und die damit einhergehende Verantwortung von heute auf morgen sofort wahrnehmen. Das hat mich vor große Herausforderungen gestellt. Ich leitete plötzlich ein Team und war zuständig für zwei Bereiche, in denen ich mich überhaupt nicht auskannte. Diese Situation hat mir aber den Raum gegeben, meine eigene Auffassung von Führung zu hinterfragen, sodass ich dadurch ein eigenes für mich gültiges Führungsbild entwickelt habe. Was nach wie vor in den Grundsätzen Bestand hat.

Zuletzt hat mich der Mut etwas anzugehen, obwohl ich davon keine Ahnung hatte, geprägt. In meinem Fall war es das Filmemachen für „AUGENHÖHE – Film und Dialog“ und weitere Filmformate. Obwohl es alle angezweifelt haben, habe ich es getan. Ein Thementreiber zu sein bedeutet aber genau das. Mut zu haben, Widerstände zu überstehen und zu lernen, damit umzugehen.

Wir sagten, dass du den Begriff „New Work“ mitprägst. Wie bist du auf ihn gekommen?
Der Begriff per se kommt aus einer Krise. New Work wurde von Frithjof Bergmann in den 1970er Jahren als Antwort auf die Automatisierung in den Automobilfabriken der USA entwickelt, um die drohende Massenarbeitslosigkeit zu verhindern. Die Grundidee von New Work ist es, den Arbeitstag in drei Teile zu unterteilen: Erwerbsarbeit, Sinnarbeit, High-Tech-Selbstversorgung. New Work geht also weit über das Veständnis von Arbeit nach Taylor hinaus. Wie ich zu dem Begriff kam? Als ich angefangen habe, mich mit Führungsverhalten zu beschäftigen, fand ich genau ein Buch dazu: Niels Pfläging, Führen mit flexiblen Zielen. Ich habe für mich selber eine Entwicklung gemacht, die zu dem passte, was dann kam: Anfangs habe ich den Begriff „Augenhöhe“ geprägt, der später für mich im „New Work“-Begriff aufging. Unter New Work wird viel vereint, womit ich mich wohlfühle.

Was bedeutet für dich New Work?
New Work ist für mich eine Reaktion der Unternehmen auf die veränderte Arbeitswelt und die veränderten Kundenerwartungen. 1. Wir haben Start-Ups, die sich mit einer guten Idee rasant entwickeln – das bedeutet, ich kenne die Konkurrenz von morgen nicht mehr. 2. Wissen ist keine Macht mehr, Wissen ist verfügbar und 3. wir haben alle keine Zeit mehr, Waren und Antworten, alles muss schnell geliefert werden.

Als oberstes Ziel von New Work gilt es, alle Prozesse zu hinterfragen und danach auszusortieren, welche einen Mehrwert für Mitarbeiter und/oder Kunden darstellen. Mutierende Werte und Erwartungshaltungen dieser beiden Gruppen spielen dabei eine große Rolle. Während des Sortiervorgangs stelle ich fest, dass in den aktuellen Aufbauorganisationen oft „Business-Theater“ stattfindet. Was ich damit meine, ist, dass so getan wird, als würde man Business machen, dabei wird aber kein wirklicher Mehrwert geliefert. Mitarbeitende sind lediglich beschäftigt. New Work ist meiner Ansicht nach die Antwort auf die Frage: „Wie kann ich Business-Theater vermeiden und wirklichen Mehrwert schaffen?“.

Zusammen mit Nadine Nobile und Stefanie Hornung hast du im letzten Jahr ein Buch mit dem Titel „New Pay“ veröffentlicht. Was bedeutet „New Pay“?
New Pay beschreibt das mit New Work stimmige, individuelle Vergütungsmodell und ist somit auch wieder eine Reaktion auf die veränderte Arbeitswelt. Wir müssen Vergütung ganzheitlich denken. Welches Modell passt für die Mitarbeitenden, die Organisation und die Kultur? Das Thema Kultur ist neu im Vergütungsbegriff. Inwiefern passt sich die Vergütung der Kultur an und unterstützt deren Entwicklung? Was soll in der Organisation vergütet werden? Wir fragen das nicht die Geschäftsführung und nicht den HR Bereich, sondern Mitarbeitende. Schon alleine diese Fragestellung zeigt die Kulturausprägung des Unternehmens. Das führt dazu, dass Unternehmen, die zwar vergleichbar aufgestellt sind, dennoch komplett unterschiedliche Vergütungsmodelle haben. Im Fokus des Systems steht die Kultur – natürlich nicht losgelöst vom Markt, gesetzlichen Rahmenbedingungen und Budget. Wir sind es gewohnt immer zu schauen, was die anderen machen und wie es da geht. Ich sage immer, „Ja, könnt ihr machen, hilft euch aber nicht.“ Mit New Pay wird die Diskussion rund um Vergütung im Unternehmen selbst geführt.

(Exkurs) Unsere Praktikantin Lina Rieder fragt: Was hältst du dann von dem herkömmlichen BWL Studium? Hier wird genau mit Vereinheitlichung gelehrt: Wenn dies oder jenes Problem auftritt, dann ist dies oder das die Lösung.
(lacht) Wie ist man eigentlich auf die Idee gekommen, dass BWL eine Wissenschaft ist? Als Basis-Studium ist BWL extrem nützlich, aber de facto wird das typische „x führt zu y“ dem ganzheitlichen, individuellen Charakter der Unternehmensorganisation nicht gerecht. Es gibt so viele Informationen, die wir kennen und so viele, die wir nicht kennen. Taylor beispielsweise war der Genialste seiner Zeit, aber damals stand die ungelernte Landbevölkerung an den Fließbändern und war Maschinenersatz und der Ansatz „one best way“ machte Sinn. Die Entscheidung für die europäische Vereinheitlichung von Studiengängen und -abschlüssen (Bachelor und Master) im Bologna-Prozess hat uns keinen Gefallen getan. Auch bei New Work referenzieren wir auf Wissen aus den 60er Jahren. Die Frage ist aber immer: Was kommt danach? Gibt es nur die Wege, die als Standard gesetzt wurden oder gelingt uns ein Blick über den Tellerrand hinaus? Dann wird es erst spannend. Dieses ständige Hinterfragen, Nicht-Vorhersagen-Können ist nicht das wonach wir naturgemäß streben und dennoch der Weg zur Weiterentwicklung. Das ist etwas anderes, als ein gemütlicher 5-Jahres-Plan.

Mitte März 2020 wurde das neue Coronavirus auch in Deutschland zur akuten Bedrohung, was dazu führte, dass sich die Arbeitswelt extrem schnell auf Kontaktverbote, Reiseeinschränkungen bis hin zu Ausgangssperren einstellen musste. Wo möglich werden Arbeiten nun aus dem Home Office durchgeführt. Wie nachhaltig schätzt du diese durch die aktuelle Corona-Krise ausgelösten Veränderung, wie Home Office, flexible Arbeitszeiten, virtuelle Meetings anstelle Geschäftsreisen etc. ein? Was bleibt, was wird sich verändern?
Diese Frage wird mir aktuell täglich mindestens fünf mal gestellt. Ich glaube, dass beide Extreme sichtbar werden. Wir werden erkennen, dass Unternehmen direkt in ihr altes, in der Vergangenheit erfolgreiches Muster zurückfallen, während andere den neu erschlossenen Weg weitergehen.

Was das Thema der Nachhaltigkeit angeht, bin ich ein wenig pessimistisch eingestellt. Wir fallen oft nach einer Notsituation in alte Muster zurück. Wir müssen uns die Frage stellen, was ist, wenn dieser riesen Druck nicht mehr da ist? Sind wir so stabil und mutig, den eingeschlagenen Weg weiterzugehen? Man kann es vergleichen mit einen Sturmschaden bei der Deutschen Bahn. Wenn der Weg wieder frei ist, dann geht der Regelbetrieb weiter und der sieht nunmal anders aus als der Notbetrieb. Das, was wir gerade erleben, ist sehr anstrengend. Unser Gehirn ist nicht darauf ausgerichtet, mit Komplexität umzugehen, sondern stetig bemüht, den Energieaufwand zu verringern und somit zu vereinfachen. Grundsätzlich streben wir nach Sicherheit und Komplexitätsreduzierung – darum haben wir irgendwann auch einmal Häuser gebaut, weil wir sicher vor dem Wolf sein wollten. (lacht)

Wie wirkt sich die aktuelle Situation deiner Meinung nach perspektivisch auf Bereiche bzw. Berufsgruppen aus, bei denen man z. B. Home Office oder Vermittlung von Inhalten durch digitale Medien nur schlecht oder kaum für möglich hielt, wie zum Beispiel Ärzte, Lehrer, Kulturschaffende?
Positiv betrachtet erleben wir gerade, dass die Virtualität in ganz vielen Berufsgruppen möglich ist. Höchstwahrscheinlich mehr als wir es je erwartet hätten. In der Not werden Glaubenssätze erstmal über Bord geworfen. Eine Krise zwingt uns, Alternativen zu erforschen. Nach der Sondersituation fragen wir uns idealerweise dann, ob es überhaupt Sinn macht, den herkömmlichen Weg wieder aufzunehmen. Insofern ist eine Krise oft auch eine Chance, da sie unsere Kreativität zum Leben erweckt und uns vom gewohnten Trott abbringt. Die virtuellen Sprechstunden beim Arzt wurden z.B. schon früher ausprobiert, doch die Notwendigkeit dafür bestand noch nicht. Jetzt erleben wir, dass es funktioniert. Vielleicht noch nicht perfekt, aber es wird sich entwickeln. Es werden Systeme gebaut, die in der Not zu einer Selbstverständlichkeit werden. Durch diesen Entwicklungsschritt entstehen sich deckende Erwartungshaltungen seitens der Anbieter und Nutzer und neue Wege können begangen werden.