Sven Franke zur Arbeitswelt nach Corona

Viele Fragen an Sven Franke – heute zur Arbeitswelt

Seit 2011 ist Unequity Kommunikationspartner für HR-Abteilungen – meist großer Konzerne. Wir werden immer dann aktiv, wenn es nicht leicht verständliche Inhalte zu erklären gibt, die für große Gruppen der Belegschaft interessant und wichtig sind.

Bevor wir als Produkt eine multimediale, unterhaltsame Informationskampagne auf die verschiedenen Zielgruppen „loslassen“, lesen wir oft dröge und umständlich formulierte Texte – Policen, Verträge oder andere Regelwerke –, recherchieren, analysieren kommunikations-infrastrukturelle Bedingungen, Zielgruppen und kreative Möglichkeiten und stellen Fragen – viele Fragen. 

 

Wir nutzen unsere Fähigkeit Fragen zu stellen heute dafür, ein Interview zu führen. Ein Interview mit Sven Franke, der in den letzten Jahren wichtige Begriffe unserer heutigen Arbeitswelt mitgeprägt hat. Begriffe, wie #NewWork, #NewPay, #Augenhöhe etc.

Sven Franke

Sven, was sollten unsere Leser über dich wissen?
Dass ich Thementreiber, Querdenker und Antiberater bin. Ich wurde von einer Journalistin in einem Interview Antiberater genannt und fand den Begriff sehr passend. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg gehen, wodurch das, was wir herkömmlicherweise unter „Berater“ verstehen, meiner Meinung nach hinfällig ist.

Gab es in deiner beruflichen Vergangenheit spezielle Erlebnisse oder Ereignisse, die du nicht missen möchtest? Welche und aus welchem Grund?
Dazu fallen mir spontan drei Ereignisse ein.

Zum einen wurde ich einmal von einem Geschäftsführer angebrüllt – danach hat er es nie wieder gemacht. (lacht) Das hat mir sehr viel Sebstbewusstsein gebracht und war für mich ein gravierendes Schlüsselerlebnis, weil mir klar wurde, wie wichtig ein gesundes Selbstbewusstsein ist. Ohne Selbstbewusstsein ist man der Situation total ausgeliefert.

Zum anderen musste ich spontan eine Führungsposition für ein sehr großes Team übernehmen und die damit einhergehende Verantwortung von heute auf morgen sofort wahrnehmen. Das hat mich vor große Herausforderungen gestellt. Ich leitete plötzlich ein Team und war zuständig für zwei Bereiche, in denen ich mich überhaupt nicht auskannte. Diese Situation hat mir aber den Raum gegeben, meine eigene Auffassung von Führung zu hinterfragen, sodass ich dadurch ein eigenes für mich gültiges Führungsbild entwickelt habe. Was nach wie vor in den Grundsätzen Bestand hat.

Zuletzt hat mich der Mut etwas anzugehen, obwohl ich davon keine Ahnung hatte, geprägt. In meinem Fall war es das Filmemachen für „AUGENHÖHE – Film und Dialog“ und weitere Filmformate. Obwohl es alle angezweifelt haben, habe ich es getan. Ein Thementreiber zu sein bedeutet aber genau das. Mut zu haben, Widerstände zu überstehen und zu lernen, damit umzugehen.

Wir sagten, dass du den Begriff „New Work“ mitprägst. Wie bist du auf ihn gekommen?
Der Begriff per se kommt aus einer Krise. New Work wurde von Frithjof Bergmann in den 1970er Jahren als Antwort auf die Automatisierung in den Automobilfabriken der USA entwickelt, um die drohende Massenarbeitslosigkeit zu verhindern. Die Grundidee von New Work ist es, den Arbeitstag in drei Teile zu unterteilen: Erwerbsarbeit, Sinnarbeit, High-Tech-Selbstversorgung. New Work geht also weit über das Veständnis von Arbeit nach Taylor hinaus. Wie ich zu dem Begriff kam? Als ich angefangen habe, mich mit Führungsverhalten zu beschäftigen, fand ich genau ein Buch dazu: Niels Pfläging, Führen mit flexiblen Zielen. Ich habe für mich selber eine Entwicklung gemacht, die zu dem passte, was dann kam: Anfangs habe ich den Begriff „Augenhöhe“ geprägt, der später für mich im „New Work“-Begriff aufging. Unter New Work wird viel vereint, womit ich mich wohlfühle.

Was bedeutet für dich New Work?
New Work ist für mich eine Reaktion der Unternehmen auf die veränderte Arbeitswelt und die veränderten Kundenerwartungen. 1. Wir haben Start-Ups, die sich mit einer guten Idee rasant entwickeln – das bedeutet, ich kenne die Konkurrenz von morgen nicht mehr. 2. Wissen ist keine Macht mehr, Wissen ist verfügbar und 3. wir haben alle keine Zeit mehr, Waren und Antworten, alles muss schnell geliefert werden.

Als oberstes Ziel von New Work gilt es, alle Prozesse zu hinterfragen und danach auszusortieren, welche einen Mehrwert für Mitarbeiter und/oder Kunden darstellen. Mutierende Werte und Erwartungshaltungen dieser beiden Gruppen spielen dabei eine große Rolle. Während des Sortiervorgangs stelle ich fest, dass in den aktuellen Aufbauorganisationen oft „Business-Theater“ stattfindet. Was ich damit meine, ist, dass so getan wird, als würde man Business machen, dabei wird aber kein wirklicher Mehrwert geliefert. Mitarbeitende sind lediglich beschäftigt. New Work ist meiner Ansicht nach die Antwort auf die Frage: „Wie kann ich Business-Theater vermeiden und wirklichen Mehrwert schaffen?“.

Zusammen mit Nadine Nobile und Stefanie Hornung hast du im letzten Jahr ein Buch mit dem Titel „New Pay“ veröffentlicht. Was bedeutet „New Pay“?
New Pay beschreibt das mit New Work stimmige, individuelle Vergütungsmodell und ist somit auch wieder eine Reaktion auf die veränderte Arbeitswelt. Wir müssen Vergütung ganzheitlich denken. Welches Modell passt für die Mitarbeitenden, die Organisation und die Kultur? Das Thema Kultur ist neu im Vergütungsbegriff. Inwiefern passt sich die Vergütung der Kultur an und unterstützt deren Entwicklung? Was soll in der Organisation vergütet werden? Wir fragen das nicht die Geschäftsführung und nicht den HR Bereich, sondern Mitarbeitende. Schon alleine diese Fragestellung zeigt die Kulturausprägung des Unternehmens. Das führt dazu, dass Unternehmen, die zwar vergleichbar aufgestellt sind, dennoch komplett unterschiedliche Vergütungsmodelle haben. Im Fokus des Systems steht die Kultur – natürlich nicht losgelöst vom Markt, gesetzlichen Rahmenbedingungen und Budget. Wir sind es gewohnt immer zu schauen, was die anderen machen und wie es da geht. Ich sage immer, „Ja, könnt ihr machen, hilft euch aber nicht.“ Mit New Pay wird die Diskussion rund um Vergütung im Unternehmen selbst geführt.

(Exkurs) Unsere Praktikantin Lina Rieder fragt: Was hältst du dann von dem herkömmlichen BWL Studium? Hier wird genau mit Vereinheitlichung gelehrt: Wenn dies oder jenes Problem auftritt, dann ist dies oder das die Lösung.
(lacht) Wie ist man eigentlich auf die Idee gekommen, dass BWL eine Wissenschaft ist? Als Basis-Studium ist BWL extrem nützlich, aber de facto wird das typische „x führt zu y“ dem ganzheitlichen, individuellen Charakter der Unternehmensorganisation nicht gerecht. Es gibt so viele Informationen, die wir kennen und so viele, die wir nicht kennen. Taylor beispielsweise war der Genialste seiner Zeit, aber damals stand die ungelernte Landbevölkerung an den Fließbändern und war Maschinenersatz und der Ansatz „one best way“ machte Sinn. Die Entscheidung für die europäische Vereinheitlichung von Studiengängen und -abschlüssen (Bachelor und Master) im Bologna-Prozess hat uns keinen Gefallen getan. Auch bei New Work referenzieren wir auf Wissen aus den 60er Jahren. Die Frage ist aber immer: Was kommt danach? Gibt es nur die Wege, die als Standard gesetzt wurden oder gelingt uns ein Blick über den Tellerrand hinaus? Dann wird es erst spannend. Dieses ständige Hinterfragen, Nicht-Vorhersagen-Können ist nicht das wonach wir naturgemäß streben und dennoch der Weg zur Weiterentwicklung. Das ist etwas anderes, als ein gemütlicher 5-Jahres-Plan.

Mitte März 2020 wurde das neue Coronavirus auch in Deutschland zur akuten Bedrohung, was dazu führte, dass sich die Arbeitswelt extrem schnell auf Kontaktverbote, Reiseeinschränkungen bis hin zu Ausgangssperren einstellen musste. Wo möglich werden Arbeiten nun aus dem Home Office durchgeführt. Wie nachhaltig schätzt du diese durch die aktuelle Corona-Krise ausgelösten Veränderung, wie Home Office, flexible Arbeitszeiten, virtuelle Meetings anstelle Geschäftsreisen etc. ein? Was bleibt, was wird sich verändern?
Diese Frage wird mir aktuell täglich mindestens fünf mal gestellt. Ich glaube, dass beide Extreme sichtbar werden. Wir werden erkennen, dass Unternehmen direkt in ihr altes, in der Vergangenheit erfolgreiches Muster zurückfallen, während andere den neu erschlossenen Weg weitergehen.

Was das Thema der Nachhaltigkeit angeht, bin ich ein wenig pessimistisch eingestellt. Wir fallen oft nach einer Notsituation in alte Muster zurück. Wir müssen uns die Frage stellen, was ist, wenn dieser riesen Druck nicht mehr da ist? Sind wir so stabil und mutig, den eingeschlagenen Weg weiterzugehen? Man kann es vergleichen mit einen Sturmschaden bei der Deutschen Bahn. Wenn der Weg wieder frei ist, dann geht der Regelbetrieb weiter und der sieht nunmal anders aus als der Notbetrieb. Das, was wir gerade erleben, ist sehr anstrengend. Unser Gehirn ist nicht darauf ausgerichtet, mit Komplexität umzugehen, sondern stetig bemüht, den Energieaufwand zu verringern und somit zu vereinfachen. Grundsätzlich streben wir nach Sicherheit und Komplexitätsreduzierung – darum haben wir irgendwann auch einmal Häuser gebaut, weil wir sicher vor dem Wolf sein wollten. (lacht)

Wie wirkt sich die aktuelle Situation deiner Meinung nach perspektivisch auf Bereiche bzw. Berufsgruppen aus, bei denen man z. B. Home Office oder Vermittlung von Inhalten durch digitale Medien nur schlecht oder kaum für möglich hielt, wie zum Beispiel Ärzte, Lehrer, Kulturschaffende?
Positiv betrachtet erleben wir gerade, dass die Virtualität in ganz vielen Berufsgruppen möglich ist. Höchstwahrscheinlich mehr als wir es je erwartet hätten. In der Not werden Glaubenssätze erstmal über Bord geworfen. Eine Krise zwingt uns, Alternativen zu erforschen. Nach der Sondersituation fragen wir uns idealerweise dann, ob es überhaupt Sinn macht, den herkömmlichen Weg wieder aufzunehmen. Insofern ist eine Krise oft auch eine Chance, da sie unsere Kreativität zum Leben erweckt und uns vom gewohnten Trott abbringt. Die virtuellen Sprechstunden beim Arzt wurden z.B. schon früher ausprobiert, doch die Notwendigkeit dafür bestand noch nicht. Jetzt erleben wir, dass es funktioniert. Vielleicht noch nicht perfekt, aber es wird sich entwickeln. Es werden Systeme gebaut, die in der Not zu einer Selbstverständlichkeit werden. Durch diesen Entwicklungsschritt entstehen sich deckende Erwartungshaltungen seitens der Anbieter und Nutzer und neue Wege können begangen werden.

Der Hang des Menschen zu Gewohntem rührt daher, dass er Sicherheit durch Planbarkeit gewohnt ist, gleichzeitig merkt jeder von uns, dass es nicht mehr richtig funktioniert… Sicherheit muss durch Handlungskompetenz erzeugt werden, durch das Vertrauen und die Zuversicht, dass wir zu jedem Problem eine Lösung finden werden, auch wenn wir diese jetzt noch nicht kennen. Dieses Selbstvertrauen ermöglicht uns mehr Lösungsorientiertheit und Produktivität. Wir werden nicht mehr von der Angst übermannt, wenn unser Plan nicht aufgeht oder ein Problem auftritt. Diese neue Einstellung ist ein bedeutender Schritt, da unser Umgang mit Angst – sei es die Schreckstarre, der Angriff oder die Flucht – tief in uns, der menschlichen Natur verankert ist. Es braucht Mut, da auszubrechen und ist in Unternehmen nur durch klare Rahmenbedingungen und gute Kommunikation möglich. Rahmenbedingungen gestalten und klar kommunizieren, das sind meiner Ansicht nach die Hauptaufgaben einer Führungskraft!

„Meiner Ansicht nach bedeutet die aktuelle Corona-Pandemie für die Arbeitswelt eine große Notlage, die Risiken, aber auch riesige Chancen bietet.“

Was sind deiner Meinung nach die größten Herausforderungen für Arbeitgeber nach Corona?
Die große Herausforderung wird sein: Wie verhalte ich mich, wenn die Notlage nicht mehr da ist? A) Das war eine Ausnahme. Oder B) Die Learnings daraus waren so spannend, dass wir perspektivisch so weitermachen. Das Momentum sollte man nutzen und die gesamte Organisation aufrufen mitzudenken und Mitarbeiter zu fragen „Wie möchtet ihr, dass es weiter geht?“. Diese Mitbestimmungsmöglichkeit, Transparenz und klare Übernahme von Verantwortung wirken der Unsicherheit entgegen, die viele so fürchten.

Die Fragen, die sich Arbeitgeber jetzt stellen sollten, sind:

  • Welches Regelwerk bauen wir auf? Wie wird es organisiert?
  • Welche Regeln bringen gleichzeitig Freiheit, aber auch Verbindlichkeit mit sich? (explizit und nicht implizit)
  • Wie formuliere ich den Rahmen? (Z.B. Jeden Montag müssen alle im Teammeeting im Büro erscheinen.)

Ich kann mir gut vorstellen, dass einige beim Lesen dieser Fragen sofort an den eigenen Betriebsrat denken. Dieser gilt oft als Verhinderer, als Grabenausheber und ehrlich gesagt, ist er damit in meinen Augen nicht zukunftsfähig. Was wir heute brauchen, ist ein neuer Blick auf die Arbeit des Betriebsrates. Es wird Zeit, dass der Betriebsrat die Rolle des Co-Architekten der Organisation übernimmt. Und ich sage das, obwohl ich weiß dass der Begriff „Co“ verbrannt ist, faktisch bildet er aber den Rahmen für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft.

Wie passt diese neue „Flexibilität“, die wir gerade alle in Bezug auf unser Arbeiten leben, zu dem Bedürfnis der Generation Z nach zum Beispiel einem klaren Dienstschluss um 17.00 Uhr oder Home Office nur im „Notfall“? Denkst du, die Generation Z ist überhaupt so, wie sie in den Studien dargestellt wird und wird sie sich jetzt verändern?
Vorab gesagt: Ich glaube nicht an die Generationendiskussion. Wir haben als erstes über die 68er Generation gesprochen. Ich bin 1968 geboren und ich kenne meine Eltern (lacht). Das war nur ein Bruchteil dieser Generation. Wenn wir heute auf die GenY schauen, wollen knapp 50 Prozent Sicherheit und idealerweise verbeamtet werden, die anderen 50 Prozent hingegen wollen lieber frei und flexibel sein. Das enspricht aber nicht der Urspungsbeschreibung dieser Generation. Das Ziel der Generationendiskussion war es, ein Muster über Verhalten und Persönlichkeiten zu legen. Es ist aber gerade die Individualität der Menschen und die Verschiedenheit unserer Einstellungen, die den Blick nach außen erweitern. Die intensive Diskussion über die Genaration Y hat aber auch etwas Positives mit sich gebracht, indem sie uns erlaubt hat, über den Sinn unserer Arbeit zu reden.

Die tatsächlichen Home Office Arbeitszeiten können vom Arbeitgeber schlecht kontrolliert werden. Siehst Du hier eine Entwicklung von „Bezahlung nach Stunden“ zu „Bezahlung nach Produktivität“?
Organisationen streben danach, ein faires und leistungsgerechtes Vergütungsmodell zu schaffen. Das ist erstmal nichts Neues. Die leistungsgerechte Vergütung kommt ursprünglich aus dem Thema des Akkordlohns und bedeutet eine totale Vergleichbarkeit der Arbeit. Heute muss man sich aber fragen, was eigentlich Leistung bedeutet? Es ist extrem schwer zu beschreiben, was Leistung genau ist. Eine Produktivität zu bestimmen geht einfacher, aber geht es wirklich darum, täglich acht Stunden am Rechner zu sitzen? Die Frage sollte doch lauten: Spiele ich „Theater“ oder leiste ich einen Mehrwert für die Organisation? Das führt uns zurück zum New Work Gedanken: Für was wollen Mitarbeiter vergütet werden? Typischerweise sind das Erfahrung, Studienabschluss, Noten, usw. Wenn ich eine Einordnung vornehme, welches Konstrukt beurteilt mich? Oder lasse ich es am Ende komplett frei und frage: Was brauchst Du eigentlich? Das entspricht dem Wunschgehaltsgedanken, der zwar abwegig klingt, aber möglich ist und in Unternehmen sehr erfolgreich umgesetzt wird. Wir beschreiben einige Fallbeispiele von Vergütung im Buch „New Pay“. Da gibt es weitere Anregungen für die Beantwortung der Frage.

In Deutschland sind Arbeitsbedingungen und Gesundheitssystem gesetzlich sehr arbeitnehmerfreundlich konzipiert. Werden Forderungsrufe nach besserer Absicherung in Sondersituationen seitens der Arbeitnehmer in anderen Ländern lauter werden? Z.B. in den USA bedeutet das Wegbleiben vom Arbeitsplatz wegen Krankheit oder Quarantäne ja oft den Gehaltsausfall. Was denkst du?
Die USA nehmen in dieser Hinsicht eine extreme Sonderposition ein und sollten außen vor gelassen werden. Aber ja, wir wissen, dass Mitarbeiter in den USA ihren Arbeitgeber oft sogar nach der Qualität der angebotenen Krankenversicherung auswählen. Was wir gerade feststellen ist, dass Deutschland diesbezüglich schon relativ weit ist… Wir werden aber noch weiter gehen müssen und die Sozialversicherungspflicht von Beamten thematisieren. Auch die Diskussion über private und gesetzliche Krankenversicherung wird wieder aufkommen. Ich bin mir nicht sicher, ob wir zu einer Kultur wie der Schwedischen hindriften, in der an das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeitenden appelliert wird, anstatt durch Regeln Zwang auszuüben. Was aber klar ist, ist, dass wir viel stärker darauf achten müssen, dass ein kranker Mitarbeiter zuhause bleibt, anstatt zur Arbeit zu gehen und andere anzustecken. Es ist die Aufgabe der Organisation, ein sicheres Regelwerk dafür aufzustellen und einzuhalten. Wie die Sicherheit, dass niemand benachteiligt wird, wenn er im Krankheitsfall zuhause bleibt. Z. B. einen Bonus an die Mitarbeiter auszuzahlen, die selten krank sind, ist nicht nur für das eigenen Unternehmen nachteilig, sondern gesamtgesellschaftlich total kontraproduktiv und Zeichen von mangelndem Führungsverhalten.

Wir bedanken uns herzlich für dieses erste Interview mit dir. Wir freuen uns auf zwei weitere spannende Gespräche zu den Themen „Gesellschaft und Umwelt“ wie auch zu „Trends, Technologien und Innovation“.

Das Interview wurde durchgeführt von Simone Schmitt-Schillig, Hannah Unglaub, Lina Rieder und Konstanze Mayr.

Mehr zu Sven Franke
„Experimente wagen und Neuland erkunden“, nach dieser Maxime lebt und arbeitet Sven Franke. Er ist Organisationsbegleiter, Sparringspartner für Betriebsräte und Unternehmensleitungen, Thementreiber, Autor und Keynote-Speaker. 2014 und 2015 initiierte er gemeinsam mit Weggefährten die Projekte „AUGENHÖHE” und „AUGENHÖHEwege“. Mit CO:X begleitet er Unternehmen, die sich aus sich selbst heraus verändern und neue Wege der Zusammenarbeit gehen. In 2017 wurde Sven Franke mit dem New Work Award von XING ausgezeichnet. 2019 veröffentlichte er zusammen mit Stefanie Hornung und Nadine Nobile das Buch „New Pay – alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle“.

XING Profil
Linkedin Profil
CoplusX

Mehr zu Unequity

Für erfolgreiche Mitarbeiterkommunikation drehen wir DAS GANZ GROSSE RAD.

Seit 2011 führen wir neue Ideen mit optimaler Kommunikation zum Erfolg. Unequity ist professioneller Partner für die erfolgreiche Kommunikation komplexer HR Themen, wie Mitarbeiterbeteiligungs- oder Führungskräfteprogramme, Angebote zur betrieblichen Altersvorsorge, Dienstwagenregelungen oder flexible Arbeitszeitmodelle. Wir sind Projektmanager, Kreative und Kommunikationsberater und versprechen unseren Kunden einen hohen Mehrwert der Zusammenarbeit – für Mitarbeiter und Unternehmen.

#NewWork #NewPay #Augenhoehe #neueArbeitswelt #BenefitTrends #Mitarbeiterkommunikation #SvenFranke #COVID19 #Coronakrise

Weiterführende Links:
https://augenhoehe-film.de/filme/
https://de.wikipedia.org/wiki/Frithjof_Bergmann
http://new-pay.org
https://de.wikipedia.org/wiki/Bologna-Prozess